L’achat dans un environnement de conception sur commande

Pourquoi les meilleures pratiques ne suffisent pas

Marketing et ventes

Étant donné que nous nous concentrons sur un marché restreint et bien défini, nous devons séparer le coût des matériaux et du travail de la valeur perçue des produits ETO. Le gourou de la gestion des affaires, Dr. Goldratt, nous a appris qu’il existe deux perceptions différentes de la valeur :

1. Perception du fournisseur ETO → Coût + Marge = Valeur du produit
2. Perception du client ETO → Revenus générés et/ou réduction des coûts et/ou retour sur investissement = Valeur du produit

Il appartient au marketing — ou aux ventes si l’entreprise ETO n’a pas de département marketing — d’identifier la perception de la valeur du client. C’est ainsi que le fournisseur ETO pourra comprendre la viabilité durable du produit conçu sur commande.

Pour être considéré comme un produit viable et éviter de gaspiller des ressources internes, la perception de la valeur du client doit surpasser celle du fournisseur ETO. Une fois la date de livraison confirmée et le premier paiement reçu, le projet est lancé, souvent suivi par un comportement réactif chaotique, car les mots-clés dans le paysage manufacturier d’aujourd’hui sont la fabrication sans gaspillage et efficacité, alors que les exigences du client ETO demandent le contraire – diversité et efficience.

Cette différence de méthodologie conduit à des actions et conclusions contradictoires, où le client va dans une direction différente de celle du fournisseur ETO. Le fournisseur ETO se concentre sur les matériaux et le travail plus la marge, tandis que le client se concentre sur la minimisation des revenus perdus ou des opportunités manquées dues au délai de livraison.

Par exemple, si le client s’attend à ce que le produit conçu (équipement personnalisé) lui permette de générer 80 000 $ de revenus par jour, chaque jour d’attente pour le produit représente une perte de 80 000 $ de revenus. Malgré une structure de produit beaucoup plus complexe que celle des fabricants de produits à stocker (MTS) ou de fabrication sur commande (MTO), le processus de fabrication ETO doit toujours livrer des produits de qualité avec un délai de livraison court et fiable.

Ainsi, il est important que les questions de vente de l’entreprise de conception sur commande incitent les clients potentiels à clarifier leurs spécifications et que le département des ventes soit en mesure de recueillir autant d’informations que possible grâce à des questions structurées et stratégiques. Ces questions doivent permettre des réponses fournissant des informations détaillées qui aideront les départements d’ingénierie, d’achat et de production.

Puisque ces informations sont ensuite partagées avec l’ingénierie, les achats et la production, l’ingénierie peut ajuster les spécifications techniques des articles à délai de livraison long, offrant ainsi un délai suffisant pour que le département des achats réagisse à la demande réelle et bien définie.

L’impact de l’ingénierie sur les achats ETO

Supposons que les ingénieurs disposent d’informations structurées et détaillées sur l’application du produit, il sera plus facile de définir les spécifications des articles à acheter et de concevoir le produit, mais même cela n’est souvent pas suffisant. L’un des conflits courants dans le département d’ingénierie d’un environnement ETO est l’ordre dans lequel un produit est conçu.

C’est pourquoi il est nécessaire de prendre du recul et de se poser la question : dans quel ordre les spécifications doivent-elles être définies ? Dans quel ordre le produit doit-il être conçu ? D’après mon expérience, les départements d’ingénierie choisissent généralement l’ordre le plus logique apparent pour l’assemblage. Par exemple , d’abord le châssis, suivi des poutres de support, puis les hydraulique sur mesure, etc.

Bien que ce processus semble logique, il n’est pas nécessairement l’ordre le plus efficace pour les achats ou la production. En utilisant notre exemple précédent de processus de conception logique, nous devons comprendre que certains composants dans la conception d’un produit ont des délais de livraison d’achat et des temps de mise en place de production différents.

Le châssis peut être facilement disponible puisqu’il est fabriqué en acier – une ressource que la plupart des usines ont en stock ou disponible dans un délai très court – tandis que les hydraulique personnalisés peuvent avoir un délai de 4 à 8 semaines et peuvent être retardés de manière inattendue, selon la charge de travail de ce fournisseur.

Nous pourrions conclure que les achats devraient essayer de mieux communiquer l’information à l’ingénierie, mais comment les achats peuvent-ils communiquer des informations sur des articles non définis qu’ils ne savent même pas qu’ils doivent acheter encore ? Certains fournisseurs ETO ont décidé que plus de réunions régulières, peut-être même associées à du yoga et du conseil, apporteront des résultats, ou du moins un soulagement. D’autres entreprises de fabrication sur commande ont accepté les résultats d’aujourd’hui et considèrent cela comme la nature de notre bête ou – pire encore – un fait de la vie.

En raison de ces divers délais de livraison, l’ingénierie doit maintenir une communication constante et séquentielle avec le département des achats afin de répondre correctement aux changements de demande et de délais de livraison.

L’impact de la production sur les achats ETO

Les achats dans un environnement ETO

Essayer de prédire les ventes futures est ingérable dans les environnements ETO

Les métriques communes, parfois appelées meilleures pratiques, placent souvent les achats dans une position délicate, voire au centre de la demande, et dans certains cas, même les blâment pour les problèmes, comme s’ils étaient censés avoir une solution magique à ce paradoxe auto-infligé. Cela conduit à un environnement stressant où, peu importe les efforts fournis, la seule option est d’exécuter des demandes réactives de « l’acheter immédiatement ».

Ces demandes de « l’acheter immédiatement » sont parfois accompagnées d’un mandat de la part de la direction stipulant que les achats doivent négocier une économie moyenne de dix pour cent sur tous les achats pour ce trimestre. Cela ne freine pas nécessairement le mode « acheter immédiatement », mais malheureusement, ses effets sont davantage remarqués dans le « recevoir beaucoup plus tard » qui suit l’« acheter immédiatement » (tout en faisant pression sur le fournisseur concernant les prix, ce qui fait que la commande devient « l’article de moindre priorité » du fournisseur).‍

Dans certains environnements, pour que l’acheteur explique ces dilemmes et comment ces mesures opposées entrent en conflit avec les désirs et l’impact sur le client ETO, cela pourrait bien mener à la réputation d’être un râleur et à un conseil professionnel, voire une réprimande, de « faire un meilleur travail ».

Dans certains cas, les achats sont contraints de chercher refuge en élaborant des processus mystérieux, qui devraient prétendument les aider à prédire les articles nécessaires pour les ventes futures. Dans la plupart des réunions, cela est appelé prévision. La prévision pour ETO est une indication que les principes MTS sont appliqués à un environnement ETO.

Demander des informations à l’ingénierie à l’avance peut fonctionner dans certains cas, mais généralement les articles critiques ne sont pas déterminés, car les ingénieurs poursuivent et confirment les informations avec le client avant de pouvoir valider les exigences des articles. Même si l’article d’un kit est défini tardivement, le problème de celui-ci reviendra hanter les achats et transformera cela en un « article à acheter immédiatement.

Même s’il existait une meilleure façon, cela n’impliquerait-il pas la coopération et la synchronisation avec d’autres départements ? Comment les achats peuvent-ils être censés dicter les priorités des autres départements ? Heureusement, il existe un processus d’achat efficace qui nécessite la coopération et la synchronisation avec chaque département. Ce processus sera abordé dans la deuxième partie de ce blog.