La planification – Un vrai défi pour les fabricants

rançois Doyon ouvre avec un chiffre qui recadre toute la session : une étude citée montre que seulement 8 % des fabricants qui ont un ERP avec un outil de planification l’utilisent vraiment — une statistique qui a surpris l’équipe de Genius elle-même il y a cinq ou six ans, assez pour repenser complètement leur approche. À partir de là, il présente les deux grandes philosophies de planification qui existent sur le marché : la méthode traditionnelle (MES), qui exige une recette de fabrication précise, des temps de tâches connus et des dépendances de matières bien définies; et la gestion de projet par chemin critique (CCPM), qui pilote plutôt le calendrier autour de quelques jalons clés. Le fil conducteur, c’est le bon fit : les fabricants standards s’accommodent bien de la planification traditionnelle, mais les fabricants sur mesure — où chaque produit est un peu différent, et où une partie de l’équipe arrive parfois avec des réflexes appris ailleurs qui ne collent pas à cette réalité — ont besoin d’un mode hybride construit autour de jalons, de scénarios de capacité, et d’un souci constant de rester simple. Une histoire récurrente à la Charlie Brown, autour d’une promesse de livraison en six semaines lancée sans validation, illustre concrètement comment un plan s’effondre en temps réel quand rien ne relie les ventes, l’ingénierie et le plancher. Si votre planification aujourd’hui, c’est surtout de la « replanification » par courriel et par Excel, cette session explique pourquoi — et à quoi ressemble une meilleure solution.

Ce que vous apprendrez dans ce webinaire

Chapitre 1 — Importance de la Planification

Une bonne planification garde les clients satisfaits grâce à la livraison à temps (en lien avec le taux de rétention de 96 % de Genius), tout en réduisant les travaux en cours et les niveaux d’inventaire puisque chaque job passe moins de temps sur le plancher. Un sondage en direct montre que la majorité des participants pensent qu’une bonne partie des utilisateurs d’ERP exploitent réellement leur outil de planification — mais François cite une étude réelle (2019) selon laquelle seulement 8 % des fabricants le font vraiment, un déclic qui a poussé Genius à développer de meilleurs outils.

Chapitre 2 — Méthodes de Planification Disponibles

La méthode traditionnelle (MES) exige une gamme de fabrication précise avec des temps de tâches connus, des dépendances entre les niveaux de nomenclature (les sous-composants doivent être fabriqués avant l’assemblage final), et des besoins matières alignés sur ces étapes — avec la fameuse tension mathématique entre planifier en fonction de la date de livraison (mode pull, en reculant dans le temps) ou en fonction de l’arrivée des matières (mode push, en avançant), impossible à concilier parfaitement sans itérations. François explique aussi la distinction entre capacité finie (comme une seule CNC) et capacité infinie (comme un poste d’assemblage où ajouter des employés augmente la cadence).

Chapitre 3 — Gestion de Projet et Chemin Critique

La gestion de projet par chaîne critique (CCPM) s’adresse aux projets d’envergure : on définit tôt un chemin critique et ses jalons clés. Deux exemples : un chemin critique plus simple sur le plancher (la soudure comme point névralgique, pilotant tout ce qui vient avant en pull et après en push), et un chemin critique de plus grande envergure basé sur des jalons de haut niveau (approbation de dessin, arrivée des matières principales, dates de livraison) plutôt que sur chaque tâche détaillée.

Chapitre 4 — Différences entre Fabrication Standard et Sur Mesure

Les fabricants standards (fabrication sur inventaire ou sur commande avec une recette déjà éprouvée) ont un grand volume, peu de variabilité et des commandes répétitives. Les fabricants sur mesure (fabrication, configuration ou ingénierie sur commande) produisent un résultat jamais fabriqué exactement de la même façon — même avec des sous-assemblages standards — avec beaucoup d’estimation, une grande variabilité, un faible volume et une implication soutenue de l’ingénierie. Un sondage en direct montre qu’environ 55 % des participants se considèrent comme fabricants sur mesure, une bonne partie en mode mixte, et environ 6 % (deux personnes) en fabrication sur inventaire pure.

« L’adoption est basée sur la compréhension. » — François Doyon

Chapitre 5 — Solutions pour Fabricants Sur Mesure

Pour les fabricants standards, la planification traditionnelle devrait bien répondre aux besoins. Pour les fabricants sur mesure, ni la planification traditionnelle seule (pas de gamme définie au début d’un projet) ni la gestion de projet seule (pas assez précise pour savoir quoi mettre sur une machine demain) ne suffisent — créant souvent un silo entre gestionnaires de projet et gestionnaires d’usine. C’est exactement ce problème que Genius a voulu résoudre.

Chapitre 6 — Gestion de Projet avec Genius ERP

François raconte une histoire familière : un vendeur promet une livraison en six semaines (contre un délai normal de douze à seize semaines) sans validation préalable, forçant tout le monde à réordonnancer en catastrophe avec des outils manuels (papier, Excel) — puis le président vient encore tout changer pour un client préféré. Les vrais défis : l’imprévisibilité (une approbation client qui arrive deux semaines avant la livraison plutôt qu’au début du projet), l’effort « monstrueux » requis par une planification trop granulaire, et l’adoption qui dépend de la simplicité des outils, surtout sur le plancher. La solution de Genius : un budget de projet défini dès l’estimation; des jalons de chemin critique déplaçables dans le système (devancer un jalon de machinage reporte automatiquement tous les livrables qui en dépendent) tout en restant à un niveau de détail gérable; un plan matière rattaché aux jalons (comme un jalon « matériel principal requis ») sans exiger une gamme complète; la simulation de scénarios multi-projets, montrant le stress de capacité créé par un changement avant de le confirmer; et des outils mobiles permettant aux équipes de terrain de rapporter leur avancement en temps réel, la replanification se basant alors sur le temps restant plutôt que sur l’estimation totale d’origine.

Chapitre 7 — Considerations for Custom Manufacturers

Récapitulatif : attention aux réflexes de planification importés d’un autre milieu de fabrication (distribution, fabrication sur inventaire) qui ne collent pas à la réalité sur mesure; le système doit être connecté au plancher pour rester à jour en temps réel, sinon la planification devient un exercice statique et lourd à maintenir; pour les fabricants sur mesure, la vraie solution est une interaction entre la méthode traditionnelle et la gestion de projet, où les jalons critiques peuvent avoir un impact direct sur le plancher et sur d’autres jalons.

Chapitre 8 — Academy Platform and Learning Opportunities

François dirige les clients existants vers les sessions gratuites « demander à un expert » (les cantines), trois fois par semaine sur Genius Académie, ainsi que vers un cours spécifique intitulé « Choisir le bon mode de planification », avec des chartes décisionnelles téléchargeables pour faire correspondre son mode de fabrication (MTO, etc.) aux bons outils dans Genius.

Chapitre 9 — Recorded Classes and Client Interactions

Une classe enregistrée en plusieurs sessions (cinq ou six), animée par le chef de produit qui a développé la planification intelligente de Genius, avec de vraies interactions et questions de clients, reste disponible en rediffusion. François recommande aussi les livres d’Eliyahu Goldratt, « Le But » (The Goal) et « La Chaîne Critique » (Critical Chain), comme sources d’inspiration derrière l’approche de planification de Genius.

Chapitre 10 — Defining Deliverables with Consultants

En Q&R : la gestion multiprojets se fait en reliant plusieurs commandes ou livrables sous un même numéro de projet de référence, permettant des rapports de budget global et de suivi des jalons; sur l’alignement avec des contraintes externes (comme des livraisons de chantier en construction), François note que des jalons manufacturiers peuvent être reliés à ces besoins, même si le focus principal de Genius reste les livrables manufacturiers; les tableaux de bord peuvent combiner des indicateurs traditionnels (avancement en heures) et de gestion de projet (pourcentage d’achèvement des jalons critiques) sur un même écran, puisque l’information vit dans le même système — son conseil : apporter à un consultant une esquisse précise du tableau de bord voulu plutôt que de partir de zéro, pour cadrer clairement ce qui est réalisable.

Chapitre 11 — Clarifying Questions for Better Responses

Suite du Q&R : tous les clients Genius ont accès à l’Académie dès la formation initiale, même si certains oublient par la suite les sessions récurrentes — le succès client peut réactiver cet accès au besoin; le suivi détaillé par machine ou opération (heures faites, statut complété) est possible via des tableaux de bord existants ou personnalisés; Genius peut soit proposer/simuler le meilleur scénario via une logique de capacité finie liée au chemin critique, soit fonctionner en mode plus manuel où le système signale les dépassements de capacité à gérer — un mix des deux est aussi possible; les tableaux de bord fonctionnent dès la version 12 via des outils externes connectés au SQL (comme Power BI), les tableaux de bord intégrés en glisser-déposer n’étant apparus qu’à partir de la version 14-15; la base de données est en SQL avec des API REST disponibles pour des intégrations ou interfaces personnalisées.