Au-delà de l’implantation ERP

On va partir ça aujourd’hui. Première chose, merci beaucoup de vous être joint à ce webinaire de genius. J’espère que vous êtes peut-être tous de retour de vacances ou du moins, j’espère que vous avez eu des bonnes vacances. Dans notre cas aussi, ça a été un peu plus l’été, vous savez c’est quoi, on part en vacances, tout. Mais là, tout le monde est revenu à plein, ce qui fait que ça nous donne la chance de reprendre notre série de webinaire. Donc, essentiellement, vous savez, on essaie de donner un webinaire par mois. On crée une pause en environ deux mois, réalistiquement un ou deux mois, durant l’été. Qui l’ont repasse aujourd’hui? Aujourd’hui, essentiellement, si vous avez des questions, des choses, s’il vous plaît, écrivez dans la liste de questions, il n’y a pas de problème. Dès que vous avez quelque chose, n’hésitez pas. Aujourd’hui, c’est ce qu’on s’attaque, c’est un sujet un peu différent d’habitude.

C’est-à-dire que vous allez voir que c’est moins orienté produits aujourd’hui. On va s’attaquer beaucoup plus à qu’est-ce qu’on a à offrir, puis l’importance de ce qui vient après l’implantation. C’est-à-dire vraiment les offres de services qu’on peut avoir envers vous. C’est quoi la philosophie qu’on a chez Genius derrière ça? Donc, en fait, si on regarde l’agenda rapidement, On va évidemment aujourd’hui, j’ai tout le temps des clients potentiels à nous, puis des clients existants. Les clients existants nous connaissent, puis les clients potentiels, des fois, veulent entendre parler un petit peu. On va juste faire rapidement qui on est. Présentation rapide. Après ça, on va On va élaborer pourquoi est-ce qu’on va parler du cycle de vie d’une compagnie avec Genius. On va présenter un cycle de vie typique qu’on voit dans l’industrie. On va regarder c’est quoi les effets, les points négatifs qu’on voit de reliés à ça. Puis on va associer ça aussi au fait que quand on s’achète un système ERP, puis on a un ERP chez nous, souvent, il y a des aspirations de croissance. Puis il y a des challenges qui viennent, des défis, en fait, tu peux dire l’anglaisisme, mais qui viennent avec une croissance.

On va regarder ce défi-là, ce qui va nous amener à parler du cycle de vie d’un client chez Genius. Comment on essaie de traiter le client chez Genius? C’est quoi les mécaniques qu’on a, les outils qu’on a en place pour s’assurer que non seulement l’implantation, c’est une chose, mais que post-implantation, il y a un partenariat qui s’est bien établi. Pour ce faire, on a différents outils. Je vais vous représenter trois aujourd’hui. Je vais vous parler de l’académie Genius. Où est-ce qu’on est rendu aujourd’hui? Où est-ce qu’on va? Puis on va parler aussi des revues stratégiques qu’on communie avec des business reviews qu’on a en place et le plan de succès, succès client. Ok? Donc vraiment aujourd’hui, en passant, moi, David Demers, directeur succès client chez nous, chez Genius. Ça va faire probablement deux ans et demi, je pense que j’ai pris ce rôle-là. Ça fait peut-être six ans que je suis chez Genius, ça fait six ans environ. Je suis chez Genius. Donc, si ça vous va, je ne vois pas de questions, donc ça semble correct. On va commencer. Rapidement, qui est Genius? Je vous fais ça en rafale. Genius, compagnie qui existe depuis 1989.

Quand on a été fondé initialement, une firme de consultation vraiment orienté processus, tout ce qui est ingénierie industrielle chez les manufacturiers, qualification ISO, optimisation de production, etc. À ce moment-là, on n’est pas un business de logiciel. Ça nous amène en 1995, première fois qu’on développe une version qui va être un ERP pour une compagnie pour nous. Donc, première version de genius. Ce qui arrive, c’est par après, un deuxième client, besoin d’une version, a un besoin spécifique, on lui code quelque chose. La troisième client, besoin spécifique, on lui code quelque chose. Réalité faite, on se ramasse avec plein de clients qui ont plein de versions de genius différentes. Vraiment, en 2006, on fait un tournant majeur, on se dit: On a une cible qui est les fabricants, que ce soit de produits configurables ou vraiment où l’ingénierie est fondamentalement impliquée. On se dit: On va faire un logiciel qui va être vraiment installé partout. Tout le monde va avoir le même logiciel. On va être capable de développer les fonctionnalités qui les touchent vraiment. On est obligé à nous spécialiser, si on veut, dans un certain sens, mais de l’autre côté, on a élargi notre range, c’est-à-dire qu’il y a vraiment focus sur tout ce qui est l’Amérique du Nord à partir de là.

On est rendu en 2022, on a des centaines et des centaines de clients, plus de 300 clients qui sont membres de genius, puis qui nous font confiance aujourd’hui. Si on regarde en résumé, ce que j’ai dit, ça fait 30 ans qu’on était avec les manufacturiers. Aujourd’hui, on est fiers en passant de dire qu’on est rendus 125 employés aux alentours d’eux, vous comprendrez. Mais pour nous, ça, c’est quand même un jalon. On est super fiers d’être rendu là. Au-dessus de 10 000 utilisateurs, satisfaction client, somme toute, bonne, 96 pour cent. Puis typiquement, quand on regarde à travers les dernières années, on a une à l’ancienne annuelle d’à près 25 pour cent. Les choses vont bien pour le business aujourd’hui. Maintenant que j’ai fait la petite présentation rapide, je rentre vraiment plus dans le cœur du webinaire aujourd’hui, c’est-à-dire pourquoi est-ce qu’on parle aujourd’hui du cycle de vie d’une compagnie? C’est quoi que je cherche à faire dans ce webinaire aujourd’hui. Premier élément qu’il faut mentionner, c’est que… Vous allez voir en passant, quand je dis je vais parler de clients, tout ça. Quand je parle de clients, je parle de vous souvent. Là, je vais prendre ma position de personne de genius qui pense au client.

Je devrais peut-être utiliser une carte de partenaire, ça voudrait être plus précis. La première chose, évidemment, quand de votre côté, vous avez un ERP, quel qu’il soit genius ou pas genius. C’est vraiment au cœur de… C’est un élément critique des manufacturiers. Toutes les opérations passent par là. Donc ça, c’est un élément qui est super clé. La seule chose, c’est que c’est drôle parce que vous êtes des fabricants de… Ça peut des dealers, ça peut être des fours, ça peut être des machines, peu importe. Vous fabriquez des éléments, ce n’est pas votre spécialité, la technologie de l’information. L’informatique, c’est souvent un élément qui reste méconnu à travers les gens. Donc, il y a un besoin de rester proche, puis il y a un besoin de s’accompagner dans tout ça, parce que votre spécialisation, votre spécialité, ce n’est pas l’informatique. On ne peut pas vous demander non plus de comprendre tous les aléas qui sont derrière l’ERP en tant que tel. Une autre raison pour laquelle on parle de ça, c’est que c’est curieux, mais on voit vraiment que dans les cycles d’achat aujourd’hui, quand les gens cherchent des ERP, les gens se soucient tous du produit.

Qu’est-ce qu’ils peuvent faire? Ça, c’est important. Qui a à faire le plus possible le coverage. D’un autre côté, il se soucie de: Comment ils font pour réussir à implanter? C’est quoi le processus d’implantation? Les gens mettent beaucoup de valeur là-dessus. C’est normal parce qu’on en entend souvent Vous me parlez d’histoire autour des implantations manquées. Quand vous regardez sur Internet, vous cherchez ça: des implantations qui ont mal été, tout ça, ça a engendré des coups. Les gens ne veulent pas ça, ils ont peur de ça. Par contre, le focus, il est rarement sur la suite. Les gens se disent: J’achète un logiciel, je l’implante, c’est terminé, je l’utilise. C’est comme un linéaire, comme histoire. On va regarder ça tant plus. Parce que pourtant, la dépense qui est engendrée à l’achat d’un système ERP, c’est ce que je dis là. Je dis: Elle est significative. Ça coûte cher un ERP. On ne veut pas se dire: À la fin de l’implantation, that’s it, c’est fini. En fait, il faut qu’ils nous le servent longtemps. Puis on a des visions de croissance, avec cette croissance-là, il va venir des nouveaux défis. Donc ça, c’est important qu’on se soucie de ça.

Ça, c’est des raisons plus généreuses. Si je m’en vais ailleurs complètement, une autre chose qui est importante, on le sait, la pénurie de de main d’œuvre aujourd’hui, ça nous touche tous et toutes à différents niveaux, mais on en entend parler partout. Vous avez sûrement de la misère à trouver des gens. Le système en tant que tel, lui, Et là, pour vous aider à travers les nouveaux défis que vous rencontrez. Puis, comme on est capable, ce n’est pas parce qu’on avait un besoin qui était dans le temps, qui est le maintien, il est le même. Donc cette pénurie de main d’œuvre-là, on parle ici, il est prédit que dans le domaine manufacturier, le nombre d’emplois non comblé, c’est le 2,1 million d’ici 2030. C’est beaucoup d’emplois. Ça, ce que ça veut dire, ça veut dire deux choses. Ça veut dire, un, il y a des nouveaux besoins qui vont se développer à travers le temps dans votre réalité. Mais la deuxième chose, ça veut dire aussi, vous avez Vous allez vivre sûrement ou vous devriez vivre un turnover, qu’on appelle un roulement de personnel un peu plus élevé. Comme il y a de l’offre à plus finir, les gens saupent d’une place à une autre.

Regardez son personnel où c’est dur. Puis, ce que ça veut dire, ça, ça veut dire la connaissance. Elle, garder la connaissance, elle, garder la connaissance, c’est difficile. La dernière chose que je mentionne, essentiellement, je dis le cycle de vie traditionnel de comment on gère un client, ça ne sert pas bien le marché aujourd’hui. Ça, c’est un peu plus abstrait pour vous, fait que rentrons tout de suite dans ce sujet-là. Puis on va aller parler du cycle typique de qu’est-ce qui se passe? Quelqu’un qui décide d’avoir un ERP, c’est quoi le cycle typique? Première chose, évidemment, vous le savez, si vous êtes des clients chez nous, vous avez déjà vécu cette implantation-là, une implantation dans laquelle sinon, vous avez peut-être vécu ce cycle. Mais essentiellement, qu’est-ce qui se passe? C’est simple. Au départ, on a un deal, puis on travaille sur le deal. C’est l’équipe de vendre, tu travailles là-dessus. Ensuite, voici le projet commence. Puis dans le projet, il y a plusieurs phases. Il y a une phase où on part, on part le projet. Ensuite, on s’en va en simulation en go live, puis un jour, un coup qu’on est live avec le système, on vient le fermer.

Ça, généralement, ce qu’on voit dans le monde, les gens disent: c’est les consultants, c’est des experts qui vont prendre charge de cet élément-là. Puis, par la suite, on paye un contrat d’assurance mise à jour ou de services. Ce contrat de service-là, ce qui sert à faire, essentiellement, c’est si on a des enjeux, si on écrit au support ou on appelle le support, puis ils nous répondent. Ça, c’est un cycle de vie typique chez les fabricants de logiciels, puis les gens sont habitués à ça. La seule chose, c’est que ça amène des éléments qui sont tough. Si on regarde les enjeux qu’on vit, la première chose qu’on vit, c’est qu’on dit le temps de réponse est long. Pourquoi? C’est très, très linéaire et très, très… À partir de la fermeture, par la suite, pourtant, on va l’utiliser encore trois, quatre, cinq, six jours, six ans, mais tout passe par un seul canal d’application. Le support, c’est tout. Puis, il y a des fois des besoins d’expertise, qui sont des besoins de consultation et autres, et ces besoins Mais là, il y a comme une loupe à retourner vers des gens qui sont déjà occupés ailleurs. Donc, le temps de réponse est très long.

Autre chose qu’on a comme commentaire, en pensant à ce que je vous donne, j’aurais dû probablement les mettre entre guillemets, parce que c’est des feedbacks clients qu’on entend dans le marché autour de ces sites-là. Les gens ont l’impression qu’à la fermeture d’un bout, on se sent laissé à nous-mêmes. Les gens ont peur de ça parce qu’ils disent: J’ai été avec une équipe de consultation, puis là, le projet est terminé, je me sens abandonné. Ça, c’est dangereux. Pourquoi? Quand on commence à se sentir abandonné, on arrive et on rencontre une ou deux embûches, on ne sait pas comment les contourner, on revient nos vieux adages, c’est facile de remettre ses vieilles pantoufles, on se rouvre un fichier Excel et on est reparti. Ça, ça ne va pas bien en ce moment-là. Il faut tout le temps lever la main pour être au courant. Essentiellement dans un cycle comme ça, dans un cycle comme on voit, le support, c’est donc on fait une demande au support quand on a des enjeux. On est toujours en train de demander. Donc ça vous oblige, vous, à tout le temps être en train de décrire, etc. Aller chercher l’information, c’est plus difficile.

Donc c’est très réactif. Vous allez voir quand on va vous parler du cycle de vie chez Genius, on va essayer de mettre en place des éléments de proactivité pour faire en sorte que la suite coule bien. Dernier élément: il faut payer pour les questions de processus. Essentiellement, c’est simple. Le support, typiquement, ce qu’on voit, c’est: eux sont là pour adresser s’il y a des enjeux, on va appeler ça des bugs, si on veut, logiciels. Puis, à toutes les fois que c’est une question plus de consultation, ça prend des services professionnels, puis ça, c’est facturable. On a l’impression de payer encore et encore. Ça, souvent, c’est la perception que les gens ont autour de n’importe quel logiciel. La seule affaire, c’est que ça pourrait faire du sens un cycle comme ça. Si vraiment on pouvait se dire que j’implante, après ça, j’utilise puis datie. Ça mourrait. La réalité, par contre, c’est que… Ce qu’on dit, c’est une entreprise en croissance. Il y a une réalité qui évolue. On va regarder en bas le petit graphique qu’on voit ici. Vous allez voir, c’est assez simple. Le graphique, ce qu’il dit, c’est: Oups, partons ici à planifier, puis on va suivre les flèches ensemble.

Juste pour bien se comprendre. Mais essentiellement, quand vous avez décidé de démarcher, vous avez bien besoin d’un système, vous avez planifié puis là, vous dites: On va faire de la recherche. On va faire de la recherche pour des différents systèmes. À un moment donné, on va faire une sélection. C’est là où est-ce qu’on va tomber ici, du côté de la phase d’apprentissage, qu’on va être dans le mode d’implantation. On apprend, on se fait trainer, On se fait former, pardon, je vais trouver mes termes très anciens. Mais on se fait former sur le système, puis à un moment donné, on est rendu à dire: Parfait, on va aller live, on va déployer le système. À ce moment-là, évidemment, il y a une période d’instabilité. On vient d’aller live, on On faisait des fichiers Excel, on n’en fait plus ou on vient de changer de système. C’est différent. Là, on est un peu déstabilisé, ce qui fait qu’on a une période de stabilisation. Ce qui arrive, par contre, c’est que là, on grandit. On faisait 5 millions de chiffre d’affaires. Oups, on est rendu à 7 millions. Avant, on fabriquait les équipements, maintenant on fabrique les équipements, mais aussi on vend les pièces de services.

Tiens, on est rendu que… Avant, on vendait n’importe quoi, on faisait du pure sur mesure. Maintenant, on a standardisé nos produits avec les options. Tout ça fait que notre croissance, qui nous permet de passer de 8 à 12, à 15, à 25 millions, ça fait qu’on évolue. Évoluer, ça veut dire quoi? Ça veut dire qu’on ait des nouveaux défis. Ça veut dire quoi? Ça veut dire: il faut peut-être penser comment utiliser le système différemment. Le système est là pour nous accompagner dans la croissance. Là, on retombe à planifier. Ça ne veut pas dire planifier un nouveau système. Des fois, ça veut dire planifier notre fonctionnalité qu’on va apprendre, qu’on va déployer, ainsi de suite. La vérité, c’est quand on achète un RP, si on regarde juste nos besoins actuels, c’est une chose. On peut se dire: Toutes ces solutions-là sont bonnes. Par contre, si on commence à essayer de visionner ou d’imaginer, en fait, nos besoins futurs, on va se rendre on se rend compte qu’il faut commencer au point A, après ça, avancer au point B, puis au point C, puis au point D, puis on va tourner dans une loupe ici, qu’on veut qu’à travers le même système, on soit capable d’évoluer et qu’on va dire que le système grandisse avec lui.

Parce que souvenons-nous, le RP, pourquoi on en parle tout le temps? C’est au centre des opérations. Quand on arrive, on dit: Tiens, on vient d’acheter une nouvelle division. On a des intercompagnies maintenant. Ça n’avait jamais existé avant, on n’avait même pas pensé à ça. Mais il faut que le système soit capable de nous aider. Puis on ne peut pas avoir à changer de système parce qu’on a acheté une nouvelle division, ça fait quand même pas de sens. Donc, vraiment, ça va être un cycle qu’on va voir, qui va être un cycle essentiellement infini que je montre, mais essentiellement un cycle itératif et continu. Vous avez deux citations, je ne sais si vous êtes plus des gens d’Amazon ou des gens de Hockey, mais essentiellement, l’évolution, c’est normal, puis ça fait partie de la réalité. Ça, c’est ce qui fait que le cycle initial, qu’on vient de parler, le cycle typique, ne fait pas son sens, parce qu’on en, c’est le support, puis ça finit là. C’est un cycle très, très linéaire. Ça va être plus itératif que dans notre réalité. Dans la même logique, on peut se dire: On va investir. Ce qui arrive de la manière simple, c’est qu’on arrivait, on disait: Quand on a besoin de support, Puisqu’on a un nouveau besoin, on va retourner demander encore un consultant de venir nous aider.

On arrive, on essaie de faire une prévision budgétaire autour de tout ça, puis les gens disent: OK, je vais m’acheter un système. Voici, c’est quoi mon budget? À l’année 1, j’ai un gros coup parce que j’ai le coup d’acheter du logiciel, j’ai le coup d’implantation, je le sais. Les autres disent: J’ai de la maintenance à faire. Puis essentiellement, ça, c’est ce qu’ils ont budgété dans leur budget. Là, dans les faits, ils commencent. Au départ, ils achètent le logiciel et ils apprennent. Partie de coûts qui augmente. Un Quand on tombe à l’implantation, go live. À ce moment-là, on a besoin de beaucoup de consultations. C’est déstabilisant. On a des coûts reliés à ça. On stabilise, on évolue. Les coûts sont assez linéaires. Augmentent doucement en fonction du contrat de service. Première chose qui arrive, c’est: On a besoin encore d’un consultant parce qu’on a des nouveaux défis. On réapprend, on déploie, on stabilise et ainsi de suite. Voyez-vous? Assez vite, on dépasse les dépenses budgétées. Ça, c’est la réalité qu’on voit quand les gens disent: Ça coûte non bien cher, puis ça coûte plus cher dans un cycle traditionnel. Ce que ça dit, ça dit que c’est drôle: plus on grandit, plus on a besoin de savoir, puis on a besoin d’être nourri.

Là, plus on paye Ça, c’est la logique dans laquelle on se calme. Ce n’est pas une logique qui est intéressante, ce n’est pas une logique qui est gagnante-gagnante, à l’instant. Dans le fond, pourquoi je parle de tout ça? C’est pour vous amener un peu du cycle de vie du client chez Genius. Comment on essaye de visualiser aujourd’hui aujourd’hui. Les mesures qu’on met en place pour essayer de diminuer ça, d’aplanir ces éléments-là, diminuer les frictions, s’assurer que votre périple avec nous soit, on va dire sans faille, mais soit le plus linéaire ou sma possible. Donc, si on revient, on a les services professionnels qui viennent faire l’implantation. À la fin, on est dans la fermeture du projet. Première chose, évidemment, on ne s’en sortira pas. On a des questions de support. Le support va exister pour vous, va être pour les demandes techniques et demandes de produits. Les outils qui sont utilisés pour ça, c’est simple. On a une entente de services, des réponses en dedans de temps en temps, etc. À travers votre contrat de service. Et le portail de suivi de billet où vous allez être clair de consulter l’ensemble des tickets qui sont existants, où est-ce qu’ils sont rendus, dans quel statut, qui est assigné à l’avance.

Maintenant, à ça, on a dit: OK, c’est beau, c’est très linéaire, on est dans le cycle standard. Là, maintenant, il faut venir bonifier. Première chose qu’on a dit, c’est vous voyez ici la La question: Est-ce que c’est des questions de processus? Là, on dit: Quand c’est non, ça va aussi fort. Pourquoi on est venu mettre en place un service éducatif? La mission des services éducatifs, c’est simple: c’est de manière pédagogique de donner accès au client, à vous, à des outils d’apprentissage. Donc on parle de la plateforme d’auto-apprentissage, puis aussi des cantines, ça c’est avec des experts, où ce que trois fois par semaine, vous pouvez vous connecter, arriver avec vos questions. Il y a plein de monde dans la salle. Vous êtes dix, vous avez dix questions, vous les posez, vous pouvez écouter les réponses des autres, de manière à augmenter le niveau de connaissance. On est venu mettre en place un service qui eux, le but, c’est vraiment de permettre l’accessibilité à la connaissance de votre côté, sans avoir besoin, sans dépanne de services professionnels ou de consultants qui eux, des fois, sont envoyés à une autre mission, puis les avoir, c’est difficile. L’autre chose qu’on est venu faire, on est venu mettre en place un département de succès client.

Ça, c’est le département que je ne sais pas. Le but est simple, c’est d’apprendre à vous connaître, puis de savoir que chaque personne, ou chaque personne, je voudrais dire chaque compagnie, a quand même ses particularités. C’est quoi les buts que ce client-là en particulier a C’est quoi ses visions de croissance? C’est quoi la stratégie autour de ça? De manière à ce qu’on soit capable de bien comprendre et d’aligner les plans d’action autour de ça. On va regarder ça aujourd’hui. En fait, quand on regarde, aujourd’hui, je vais m’attaquer aux trois outils que je ne Je vais vous en parler. La plateforme de Génius Academy, la plateforme de notre apprentissage, les revues de planification traductives et le plan de succès. Si on résume, simplement, les services éducatifs, eux, leur but, c’est quoi? C’est vous donner accessibilité de la réponse, ce que je dis, ou accessibilité à l’information, à la connaissance Ça, c’est la première chose. Le support, eux, maintenant, à cause que le focus est très précis, la précision de la réponse. C’est des gens qui vont être capables d’aller dans le pointu vous répondre précisément. Et évidemment, vous êtes Vous avez toutes des spécificités. L’importance de connaître vos spécificités pour être sûr de c’est quoi vos besoins?

Où est-ce que vous en allez? Tout ça, c’est la mission du Customer Success. Vous voyez, j’ai pris le cycle standard. Vous voyez, maintenant, on le ramène où on l’a éclaté avec trois départements qui ont des missions spécifiques dans le but de s’assurer que votre périte, ou si on veut, votre cycle de vie soit un continu, que vous ayez accès à l’information, mais qu’aussi, on ait des échanges gagnant notre bourse. On commence par s’attaquer à la plateforme d’auto-apprentissage. Je ne sais pas si vous la connaissez. L’académie de genius. Je vous parle rapidement de la philosophie, juste pour que ça soit clair pour vous. Essentiellement, autant que ce soit en implantation ou par après. La méthode traditionnelle d’enseigner, c’était une personne allait sur place ou à distance, puis il formait les gens. Là, vous arrivez dans un ordinateur, la personne en parle. C’est ce qu’on appelle un cours Ici, ce n’est pas moi qui l’ai inventé cette pyramide-là, c’est la pyramide de l’apprentissage. Ça a été prouvé qu’essentiellement, quand on est dans de l’apprentissage passif, le taux de rétention, le taux de se souvenir de ce qu’on nous a enseigné, on ne s’en souvient pas beaucoup. C’est-à-dire que devant un cours magistral, on parle de 5 pour cent de ce qui nous est enseigné, on va s’en souvenir.

Alors que quand on tombe dans de l’apprentissage actif, que ce soit par des discussions de groupe, là, je vous ai parlé des cantines où on est dans la gagne. Après ça, que ce soit par la pratique, dans la plateforme de l’académie, vous allez avoir des exercices, etc. 75 pour cent. Ou que ce soit par formuler les autres, vous voyez que le taux de rétention est de loin supérieur. Donc, le but, c’est d’aller vers un apprentissage très actif. Donc, la philosophie de l’académie, c’est ça. L’autre chose, c’est que je vous ai parlé tantôt, l’accessibilité à l’information est très réactive dans un cycle standard. En fait, maintenant, ce que vous voyez, c’est l’académie en question. L’académie a plusieurs fonctionnalités. Je vais en faire un Je vais couvrir ces fonctionnalités-là en l’espace de deux, trois minutes avec vous pour que ça soit clair. Première chose, c’est évidemment au niveau de l’implantation. Si vous arrivez avec Genius, ou si vous l’avez déjà, mon parcours d’implantation ici, c’est un parcours structuré, dirigé, qui vous dit: Faites ces cours-là, puis ces exercices-là, puis etc. Afin de vous permettre d’augmenter votre niveau de connaissance, mais dans l’ordre logique pour vous assurer et à la fin, vous avez une évolution.

Ça, c’est pour l’implantation, vraiment phase un du système. Par contre, par la suite, on évolue, on le sait, puis là, on a des nouveaux challenges. Les nouveaux besoins: les microcapsules. Les microcapsules, ça va être vraiment une manière de vous permettre d’apprendre des fondements de genius à des endroits inexplorés aujourd’hui. Vous aviez votre implantation qui est vraiment générale. Vous ne voulez pas vous retaper une traîne d’implantation complète. Vous êtes capable de vous concentrer sur des besoins spécifiques pour dire: Maintenant, je veux commencer à utiliser la Le plan matière, je ne l’ai jamais utilisé parce qu’avant, l’inventaire, ce n’était pas mon dada. Vous allez être capable maintenant d’y aller boucher par boucher. Ça, c’est l’important. Au lieu de voir tout comme une grosse montagne, on se dit: Non, à la place, on s’implante, on part, puis ensuite, boucher par boucher, on avance. C’est l’idée des microcapsules. Évidemment, cas d’utilisation, de faire des cognusités. Il va toujours arriver un moment donné, vous Crimes. Les ventes, qu’est-ce qu’elles ont fait? Ils ont inventé une nouvelle manière ou ils ont pris une nouvelle stratégie qu’on n’avait jamais vue. Comment on va gérer ça dans le système? Le but des cas d’utilisation aussi, c’est un peu ça.

C’est de donner des use cases, des cas vécus qui vous montrent un peu: Tu pourrais y aller comme ça. Vraiment, là, gérer des cas que vous n’êtes pas habitué au quotidien. Le parcours par personne, c’est quoi? On a parlé tantôt pénurie de main d’œuvre, roulement de personnel, nouvelles personnes qui rentrent, on a besoin de l’onboarder. Commencer à onboarder la personne sur ce qu’on fait, nous, notre spécialité, les produits qu’on fait, ça fait du sens, mais en plus, ce qu’il pour former sur le système et autres, il y a des lourdeurs à ça. On ne peut pas se permettre nécessairement toutes ces lourdeurs-là. Donc, le but du parcours par persona, c’est quoi? C’est de vous dire: C’est un comptable que j’ai pris. Il va aller dans le parcours du comptable, puis on va lui avoir fait un parcours standard qui dit: Commence par cette formation-là jusque-là et que vous pouvez inclure maintenant vraiment dans votre processus à vous d’onboarding d’un nouvel employé, de sorte à linéariser l’apprentissage, mais aussi à vous enlever un fardeau sur vos ébots. Évidemment, on a parlé de ça, c’est beau, il y a les fonctionnalités, on va dire, des fondements de base, mais évidemment, il y a toujours des fonctions qui sont plus avancées.

Je pense à un configurateur de produits. Avant, où tout était sur mesure, on était tout le temps à l’ingénierie, maintenant, vous avez standardisé vos produits. Vous dites: Moi, les vendeurs, l’idéal, ce serait qu’il y ait un formulaire avec des options qui remplissent, ça assurerait une cohérence qui n’est pas… Vous dites: Le configurateur de produits, c’est pour moi, maintenant. Essentiellement, vous avez la possibilité, maintenant, via des classes virtuelles, c’est quoi? Ça, c’est des cours, mais c’est des cours donnés qui se prennent sur 2, 3, 4, 5 séances, tout dépendant de la grosseur, afin pour vous d’apprendre à connaître ces fonctions avancées. On a parlé des cantines tantôt, la possibilité d’avoir accès à des experts puis de leur parler très souvent. Ça veut dire qu’il y a trois fois semaine, on est capable de se connecter à plusieurs pour se poser des questions. Évidemment, ça fait partie de la plateforme, cette initiative-là. L’idée, c’était quoi? C’est de se dire: C’est beau, on a les microcapsules qui sont en général, tout ça, mais il y aura tout le temps des cas d’application: Je ne suis pas sûr si je veux cliquer là. Les gens sont nerveux, ils veulent avoir un second avis C’est la place à aller.

De cette manière-là, on s’assure que vous avez une réponse promptement et une réponse précise sur votre besoin. Puis oui, vous pouvez le faire, vous faites votre transaction, c’est tout. Vous n’avez pas attendu des semaines et des semaines pour trouver quelqu’un. C’est vraiment l’idée. Dernière chose, à la plateforme, évidemment, les nouveautés. Genius, c’est un produit qui évolue. C’est un produit dans lequel on parlait au-dessus de 125 employés. Évidemment, la plus grosse équipe, c’est l’équipe de développement. Donc, il y a toutes les versions des nouveautés, suivre qu’est-ce qui s’est passé, suivre qu’est-ce qu’on sort, qu’est-ce qui se passe et autres. Dans la section des nouveautés, vous allez être capable à ce moment-là de vraiment voir où est-ce qu’on en est, puis de lire sur toutes ces nouveautés. Essentiellement, ça, c’est la philosophie un peu de l’académie. Ce qu’on cherche à faire, c’est de centraliser l’information et de vous donner accès à travers cette plateforme-là, autant que ce soit parce que vous avez des nouveaux défis, parce que vous avez perdu des employés, parce que vous avez une question inusuitée. Peu importe, on cherche à vraiment centraliser et vous dire: À cet endroit-là, vous allez être accompagné, puis vous ne vous sentirez pas tout seul.

Vous avez besoin de parler à quelqu’un, vous allez même pouvoir le faire. Qu’est-ce que ça fait, en pensant une plateforme académique comme ça? Je me ramène sur aussi le coût qu’on a dit tantôt. On se disait: On a budgété des coûts. Puis là, la première chose qu’on a faite, c’est: Oups, à cause de nos évolutions, on augmente. La plateforme académie, l’idée derrière ça, c’est quoi? C’est de dire: Regardez. À la base, si on se met Je vais vous excuser, Génius Academy, ce qui va arriver, c’est simple, c’est qu’on va venir diminuer la dépense, puis on va venir la contrôler. Pourquoi? Parce que l’académie, en tant que telle, ce n’est pas: Oups, on a un nouveau défi, on augmente. Oups, on a un nouveau défi, on peut relire la plateforme On peut aller voir les nouveautés, on peut apprendre sur les nouveautés, on peut faire des exercices, puis on est prêts à partir à travers même les frais encourus. Donc, il n’y a pas de dépassement de coûts, quoi que ce soit autour de cette étape. Ça, c’est pour le premier outil que je vais vous parler, qui était l’académie. Je tombe maintenant du côté plus customer success en bas.

Je me permets d’amener le logo du CS. La gang ont fait ce logo-là puis ils sont contents parce que… Puis, essentiellement, c’est le logo de genius comme vous voyez, mais essentiellement, tout un peu des termes qui sont la mission du CS en tant que tel. Mais essentiellement, derrière ça, deux outils que je vais vous parler aujourd’hui. Les réduits Qu’est-ce que c’est? Et puis le plan de succès. Commencer par les revues stratégiques. En fait, moi, ce que je vous parle de ça, c’est qu’en fait, chez Genius, maintenant, vous avez… En passant à Customer Success, là, relativement nouveau, on parle d’il y a à peu près deux ans que ça a été mis… On a mis en place plus des stratégies plus avancées. Les revues stratégiques, c’est quoi? Première chose, c’est… Le but, c’est d’assurer… Vous avez des objectifs, c’est d’assurer le succès de ces objectifs-là. Comment est-ce qu’on fait ça? Essentiellement, une à quatre fois par année, on s’assoit ensemble. Là, je dis une à quatre fois, ça dépend du besoin. Il faut prêtre plus, prêtre moins. Mais généralement, on veut s’asseoir au moins une fois par année avec vous. Mais on s’assoit pour connaître qu’est-ce qu’il y a en nous.

On va regarder, qu’est-ce qu’on va regarder, qu’est-ce qu’on va discuter dans ces revues stratégiques. Les acteurs qui sont autour de la table, normalement, la personne champion, puis le palier décisionnel, vraiment ce qu’on appelle le C-suite. Mais on cherche à vraiment avoir dans les éléments de discussion, on cherche à valider certains éléments. C’est quoi? Premièrement, C’est quoi la santé d’utilisation du système? À quel point aujourd’hui, vous sentez qu’il y a de la friction sur le plancher? Est-ce qu’il y a des endroits que ça coince? Qu’est-ce qui vous ralentit à atteindre vos objectifs présents? Deuxièmement, c’est quoi votre vision? Vous voulez aller où? Dans cinq heures, vous êtes rendu où? Vous avez fait quoi? Qu’est-ce qui s’est passé? On établit une forme de vision board ensemble. Ensuite, on essaie de déterminer c’est quoi les enjeux qui sont arrivés, qui pourraient y arriver. On va voir tantôt dans le plan de succès, comment ça se concrétise tout ça, mais les éléments de discussion, c’est vraiment: s’il y a des enjeux à tel endroit, il faut se doter d’un plan d’action. On se dotait d’un plan d’action qui lui va dire: Pour réussir à faire ça, on doit faire ça dans l’étape un, on doit faire ça dans l’étape deux, l’étape trois.

On se met des budgets là-dessus, on peut mettre ça sur le… Dans la planification de stratégie, on peut l’inclure de votre côté. Puis, après ça, on est capable d’avancer. Évidemment, en plus, on ne peut pas juste aller dans ce sens-là, il faut aller dans l’autre sens aussi. Il faut que nous, on vous donne un peu d’informations, c’est-à C’est quoi la direction du produit pour nous? C’est quoi notre vision? Là, on va avoir un échange à s’assurer qu’on a toujours un bon alignement. Puis si jamais il y a des nouvelles opportunités de votre côté qui créent des alignements, nous, est-ce qu’il faut se réaligner pour rester proche de OK? Ce sont ces éléments-là, c’est les éléments qu’on va valider. Évidemment, de la rétroaction sur les différents services, le support, le CS, les services éducatifs, que le produit lui-même. Est-ce qu’il y a des choses qu’on devrait faire mieux, qu’on devrait faire moins? Ça, c’est important. Pour moi, c’est important de vous en parler aujourd’hui, c’est de mettre ça de l’avant parce que c’est différenciateur dans l’approche, versus ce qui peut être véhicule. Puis d’après moi, c’est ce qui va concrétiser puis solidifier les relations, s’assurer qu’on atteint les objectifs visibles.

Ce que ça fait, c’est que ça nous permet de générer à la fin un plan de succès. Là, vous excuserez les termes anglais, c’est une photo que j’ai prise. Essentiellement, on va faire un exemple de qu’est-ce que ça donne suite à des business reviews, comment est-ce qu’on peut en arriver à un plan qui a une connaissance claire de où est-ce qu’on doit aller. La première chose, c’est ma compagnie, Dave Equipment Company. C’est avec moi qu’on s’est assis. Puis là, on a commencé par jaser. Première chose, business, 75 employés, 12 ingénieurs fabriquent des faux surdimensionnés de traitements thermiques, 8 millions aujourd’hui. Puis je cherche à m’en retirer dans trois ans. Ça, c’est quelque chose qui est factuel, puis pour moi, ça a créé un agenda. La première chose qui est définie, c’est l’objectif principal dans tout ça, c’est aujourd’hui, je veux créer de la communication entre les départements. Je veux essayer de faire en sorte que mes acheteurs, avec ma production, puis la production, entre eux autres, se parlent. Pourquoi est-ce que je veux ça? Essentiellement, mon objectif, c’est quand je me retire dans trois ans, je veux qu’on aille atteindre 20 millions de chiffres d’affaires.

Là, c’est beau, ça paraît, c’est de la vision, mais comment on fait pour ça? C’est quoi les challenges pour réussir à faire ça? La première chose qu’on se rend compte en discutant, c’est que, justement, le département de production ne travaille pas sur les bonnes priorités. C’est pour ça qu’on dit qu’on veut créer de la communication. Parce que ce qui arrive, c’est que le soudeur, il saute à temps plein, mais il saute des choses qui n’est pas la priorité. Pas parce qu’il veut mal faire, tout simplement parce qu’il y a un manque de communication. Il ne sait pas que la pièce est prête qui doit la souder pour réussir à la chipper le plus vite possible. Puis là, ce que ça fait, ça crée des travaux en cours, on chippe moins, puis on diminue les revenus. Si on veut réussir à augmenter, il faut augmenter notre production, notre capacité. C’est la première chose. La deuxième chose, au niveau des soumissions, on est limité aujourd’hui. On sort 10 soumissions par jour par personne. Ce n’est pas suffisant, il faut qu’on augmente. Je passe les bénéfices, je m’en vais maintenant tout de suite au jalon. Là, Suite à ces challenges-là qu’on a pu identifier à travers ces meetings-là, on se dit: OK, première chose qu’on va faire, c’est qu’on va déployer les shop floor.

Ce que ça va nous permettre, c’est que les employés vont saisir leur temps, mais ils vont aussi déclarer: Oups, moi, là, j’ai fini de couper les tubes. Si c’est fini de couper les tubes, ça veut dire que le soudeur peut commencer. Donc là, on va déployer les shop floor pour permettre ça, pour que les gens puissent faire des déclarations, puis puissent dire: Voici où est-ce qu’on est rendus. Un exemple simple: en passant, ce n’est pas tout le monde qui saisissent du temps encore aujourd’hui, C’est pas tout le monde qui utilise ces outils-là. Donc, c’est un exemple. Ensuite, on dit ça, on veut ça pour fin 2022. Ensuite, on dit: On va gérer les priorités par le directeur de production. Parce qu’aujourd’hui, il s’en va sur le plancher, il prend des bons travails, il reclasse On dit: Il va se mettre à gérer les priorités directement dans le système. Ça va être interactif avec le shop floor. Dès qu’il fait un changement, les priorités vont changer. Il va s’assurer d’être en contrôle de son plancher. C’est ça pour la Mi-2023. L’autre chose, c’est: on a regardé, dans La raison pourquoi notre vélocité de soumission était limitée, c’est qu’il y a des pièces que nous, pour nous, il faut nester puis faire le calcul et tout, c’est élevé.

On veut se doter d’un logiciel de soumission qui est même externe, qui va nous permettre pour augmenter l’efficacité, il faut intégrer cette nouvelle outil-là. On a target, c’est remettre. Ça, ça peut être un plan de match pour augmenter notre capacité. Comment on va mesurer ça? On va mesurer ça de trois manières. On va regarder notre augmentation de débit d’un projet, nos réductions travaux en cours, puis évidemment, on va évaluer la quantité de soumissions par individu. Ça, c’est nos manières d’évaluer que ça, ça va être un succès. On se donne des critères de succès. Puis on se donne des métriques. Voici, après un an, on peut passer de sept à six mois pour un projet. On va avoir un million de travaux en cours maximum pour le moment. On le sait que quand on aura plus de revenus, il va y avoir plus de travaux en cours, mais on veut contrôler le rapport, le ratio entre les deux. Puis évidemment, on veut passer de 10 soumissions à 20 par personne. Ce plan-là, c’est un plan qui nous appartient aux deux. Ça n’appartient à pas être génial, ça appartient au client. Le but, c’est qu’ensemble, on travaille à réussir à mettre ça en place.

Je ne sais pas si vous Je me suis dit: Quand je fais ce bilan-là, ces deux outils-là ensemble, là, on est rentré dans vraiment la vision de qu’est-ce qui va vous permettre d’accélérer, qu’est-ce qui vous permettre d’augmenter votre rentabilité, vos revenus, de faire grossir la business, essentiellement. Souvent, les gens ont tendance à être très, très proche du problème, être le nez dedans, c’est juste les problèmes de maintenant qu’on voit. Là, ce qu’on cherche à faire, c’est prendre un peu de recul, puis ensemble regarder où mettre l’énergie pour être sûr qu’on focus au bon endroit, puis améliorer l’emploi. C’était mes deux outils pour ce qui est du customer success. Ce n’est pas plus compliqué que ça aujourd’hui, de quoi je voulais parler. Essentiellement, si je conclus, j’essaie de râper l’histoire, ce que je dis, c’est le RP, première chose, on l’a dit, c’est le pilier central des compagnies manufacturières. Il ne peut pas tomber. S’il tombe, les opérations arrêtent et on ne peut pas se permettre que les opérations arrêtent. C’est ça qui coûte cher. Il faut qu’on reste proche parce que la connaissance de tout ce qui est l’arrière du RP puis l’évolution, il y a un bout qui nous appartient, il y a un bout qui nous appartient, il faut qu’on reste proche.

Pour nous, ça, c’est important. Même dans votre critère de sélection, si jamais vous êtes en démarche aujourd’hui, c’est là où je dis: c’est crucial de soucier du produit offert, mais c’est également aussi de l’ensemble des services qui viennent après. Donc, ce n’est pas juste une question: Oups, on a du support? On a des gens qui sont là pour nous? On va-tu pouvoir parler des objectifs? On va-tu pouvoir réussir à travailler ensemble? Ça, pour moi, c’est des missions qu’on doit se donner en tant qu’entreprise, en tant que partenaire, pour s’assurer qu’on a une belle relation ensemble. Évidemment, peut-être une chose, le périple va être peu, puis post-terminé à l’implantation, on l’a expliqué, la croissance va vous amener des nouveaux défis. De penser que, on avait implanté Génius, puis il fallait que ça s’arrête là. C’est sûr que ça va évoluer, que vous allez avoir des défis. Puis ça, il faut en être conscient. Évidemment, je vous ai présenté qu’au-delà du support, on a les services éducatifs, le succès client qui s’est rajouté chez nous. Les services éducatifs, la mission, c’est d’assurer que la connaissance soit un actif qui est disponible chez vous, qui est accessible. Le succès client, lui, de son côté, on veut être sûr qu’on vous connaît.

On veut être sûr qu’on ait allé un plan de match ensemble pour qu’on atteigne ses objectifs. Je ne sais pas si autour de ça, ça fait du sens pour vous, le topic en général Mais vraiment, mon objectif aujourd’hui, c’est à vous de montrer c’est quoi notre philosophie? C’est quoi les valeurs qui sont les nôtres autour de comment est-ce qu’on peut améliorer le Oui, le cycle, mais améliorer la vie de tous les jours, puis rendre le tout agréable dans le quotidien. Parce que comme je vous dis, on est conscient d’une chose: le système est clé. Si ça ne marche pas, vous ne serez pas content, puis ça va être normal. On peut trouver des méthodes de bien faire. Nous, on pense que ça, c’est la bonne manière de le faire. Je ne sais pas si vous avez des questions ou de votre côté. Sinon, pour moi, c’est une présentation générale de: il faut aller plus loin que seulement l’implantation. Je cherchais à vous montrer C’est les outils qu’on a mis en place. J’espère que vous avez apprécié. S’il n’y a pas de questions, juste avant peut-être, je vais juste vous dire, si vous intéresse d’en savoir plus, écrivez-moi pour qu’on adresse l’email à la petite.

Ou sinon, si vous pouvez écrire Directeur Customer Success. Si vous en savoir plus sur le produit, évidemment, vous allez voir Genius. S’il vous plaît, vous allez probablement recevoir un sondage post-webinaire. S’il vous plaît, répondez-y. Envoyez-nous le feedback. Pour moi, c’est c’est super important de savoir: Il ne fait plus jamais un webinaire là-dessus, ça n’a pas de bon sens. Ou Dave, c’était intéressant, c’était différent. On a besoin de ce feedback-là pour améliorer nos webinaire constamment. Sur ce, je ne vois pas de questions. Je vous remercie beaucoup votre participation. Vous étiez quand même nombreux. Retour des vacances, super apprécié. Je vous souhaite une bonne journée. Et puis, s’il y a de quoi, n’hésitez pas à m’écrire encore une fois. Ça me fait plaisir d’être là et de répondre à vos questions. Merci beaucoup tout le monde. Passez une bonne journée. Bye bye.